题记：当潮水退去，有人看到的是搁浅的危机，有人看到的是构建新码头的机会。

“今年行业会上，听到最多的一句话是：‘现在生意没法做了’”在天津滨海新区的一间会议室里，唐鑫睿放下手中的茶杯，语气平静。窗外是2024年的春天，但中国医疗健康产业感受到的，更多是倒春寒。

过去一年，行业数据呈现出矛盾的景象：一方面，创新药械获批数量再创新高，资本对前沿技术的热情不减；另一方面，带量采购范围持续扩大，医保控费日趋严格，大量中小企业利润被挤压到生存线边缘。行业仿佛分裂成两个世界：一端是光鲜的“创新叙事”，另一端是残酷的“生存现实”。

“我们这样的企业，既没有大药企的资金实力玩转全球创新，也失去了靠仿制药躺着赚钱的时代红利。”唐鑫睿所在的维甘康（天津）医学科技有限公司，正处在这样一个典型的“中间地带”——规模中等，业务聚焦，在行业剧变中寻找自己的生存法则。

在长达三小时的交流中，这位兼具医学背景和商业视野的总经理，为我们勾勒出了一条在“内卷”与“创新”夹缝中，中小医疗企业可能走出第三种路径的思考框架。

图：维甘康（天津）医学科技有限公司总经理唐鑫睿
 

认清现实：告别“伪增长”，拥抱“真生存”

“首先要清醒认识到，行业的基本逻辑已经彻底改变了。”唐鑫睿开门见山。他认为，当前中小医疗企业面临的根本挑战，可以概括为三个“不可逆”：

首先是支付逻辑的不可逆。从“按项目付费”到DRG/DIP，医疗服务的价值衡量标准正在重构。“过去我们卖产品，看的是进院价格和毛利空间。现在医院看的是，用了你这个产品，是帮我控制了总成本，还是增加了总成本。”唐鑫睿说，这种转变要求企业必须从“产品销售思维”转向“临床价值思维”。

其次是竞争逻辑的不可逆。同质化产品的价格战已成死局。“在引流管、敷料这些传统领域，价格已经打到生产成本线。你再降5%，对手能降10%。这种竞争没有赢家，只有先死和后死的区别。”他认为，差异化竞争不再是可选项，而是生存必需品。

最后是发展逻辑的不可逆。依靠单一爆款产品实现持续高增长的时代已经结束。“任何有显著临床价值的产品，只要市场一打开，集采很快就会跟上。企业必须建立持续产生现金流的业务组合，以及快速将新产品商业化的系统能力。”

认清这些现实后，维甘康在过去三年做了一系列“反共识”的决策：主动放弃了两个年销售额千万级但同质化严重的产品代理权；砍掉了市场费用中所有“务虚”的品牌宣传活动，将资源全部投向临床学术支持；甚至放缓了短期扩张速度，转而花重金搭建内部的数据分析和战略推演系统。

“当时内部有很多不理解的声音，觉得我们太保守了。”唐鑫睿承认，“但现在回头看，正是这些‘保守’的决策，让我们在行业下行期保持了健康的现金流和清晰的战略定力。”

寻找缝隙：在临床的“褶皱”里发现机会

在巨头林立的医疗市场，中小企业如何找到自己的生存空间？唐鑫睿的答案是：深入临床的最细微处，在那些被忽视的“褶皱”里，寻找未被满足的真实需求。

他以公司成功的“纽储非”项目为例。当时，慢性伤口护理市场似乎已经被几大外资品牌和无数国内仿制品瓜分殆尽。但团队深入一线后发现了一个关键洞察：医生们在处理糖尿病足、压疮等慢性创面时，最痛苦的并非“没有产品可用”，而是“缺乏能同时解决抗感染和促愈合且不损伤新生肉芽的产品”。

“大公司有成熟的明星产品线，它们更愿意推广已经被市场广泛接受的方案。而那些‘麻烦的’、‘细分的’、‘需要重新教育市场’的需求，往往就被搁置了。”唐鑫睿说，这正是中小企业的机会所在。

基于这个洞察，维甘康没有选择正面竞争，而是重新定义了问题。他们将“纽储非”从“又一款高端消毒液”，定位为“慢性创面湿性愈合管理的专业工具”，并围绕这一定位构建了完整的证据体系、推广策略和定价模型。

“我们花了近一年时间，不做大规模销售，只做顶尖医院的标杆科室建设。一个科室一个科室地啃，一个病例一个病例地积累。”唐鑫睿回忆，这个过程极其缓慢且痛苦，但正是这种“慢”，建立了后来者难以复制的专业壁垒。三年后，当这个细分市场开始被大公司关注时，维甘康已经占据了先发优势，成为该领域医生认知中的首选品牌之一。

“中小企业的优势在于灵活和专注。我们可以在一个大公司看不上的‘小市场’里，做到极致专业。当这个‘小市场’被证明真实存在且有利可图时，我们已经建立了足够深的护城河。”唐鑫睿总结道。

重构能力：从“销售驱动”到“系统驱动”

传统的中小医疗企业，核心竞争力往往建立在“老板资源”或“销售铁军”上。但唐鑫睿认为，在今天的监管环境和行业生态下，这种模式已经难以为继。

“靠几个人搞定大医院的时代过去了。现在进院要过药事会、要谈判、要应对飞检、要处理医保结算。这需要的是系统能力，不是个人关系。”他说。

维甘康在过去几年，默默做了一件很多中小企业不愿做或不会做的事：将个人能力沉淀为组织系统。他们建立了一套标准化的“临床洞察－策略设计－执行反馈”流程。新员工入职，不是先学怎么卖产品，而是学怎么做有效的临床访谈，如何从医生的只言片语中识别出真实需求。每个新项目启动，市场、医学、准入团队必须一起完成一份详细的“作战推演报告”，明确成功的关键假设和验证路径。

“我们甚至开发了自己的数字化工具，实时跟踪产品的市场认知变化、竞品动态、政策影响。”唐鑫睿介绍，这些数据不是用于管理员工，而是用于验证策略假设，及时调整方向。

这种“系统驱动”的模式，在“大蒜素软胶囊”项目中展现了威力。面对这款被市场边缘化的老药，团队没有采用传统的降价促销，而是通过系统的文献研究和专家访谈，重新定位其在幽门螺杆菌根除辅助治疗中的价值，并设计了一套差异化的定价和推广策略，最终让产品实现逆势增长。

“现在我们有信心，即使我离开公司三个月，这套系统依然能有效运转，不会出现业绩断崖式下滑。”唐鑫睿说。这种不依赖任何个人的稳健性，在充满不确定性的市场中，本身就是一种稀缺的竞争优势。

生态协作：从“独狼”到“群狼”

面对行业集中度提升和巨头挤压，中小企业的另一个生存策略是：从单打独斗，转向生态协作。

“我们很清楚自己的边界。维甘康擅长的是从1到100的商业化，而不是从0到1的研发。”唐鑫睿说。基于这个认知，公司开始有意识地构建自己的生态合作网络。

一方面，他们与上游的科研机构和生物科技公司合作，成为其创新产品的商业化合作伙伴。“很多科学家有很好的技术，但完全不懂市场。我们可以提供从市场策略、证据生成、准入申报到销售落地的全链条服务。”唐鑫睿介绍，这种“CRO式”的商业化服务，已经成为公司新的增长点。

另一方面，他们与下游的经销商构建新型合作伙伴关系。“过去厂家和经销商是简单的买卖关系，现在我们要成为‘命运共同体’。”唐鑫睿说。维甘康会为核心经销商提供系统的培训支持，帮助他们提升专业服务能力，共同开拓市场，共享增长收益。

“单打独斗，我们可能只是一匹有特色的‘独狼’。但构建生态，我们可以成为带领一群‘狼’协同作战的头部。”唐鑫睿认为，在行业整合期，这种生态构建能力，将决定中小企业的天花板。

长期主义：在快时代做“慢”公司

在交流的最后，我们谈到了一个核心问题：在行业普遍焦虑、人人追求快速变现的当下，中小企业该如何保持战略定力？

唐鑫睿沉默了片刻，分享了一个故事。2021年，公司有一个快速扩张的机会，可以通过收购几个同类产品，在短期内将销售额翻倍。团队很兴奋，但他最终否决了这个方案。

“我算了一笔账。收购要消耗我们大部分现金储备，整合要分散核心团队大量精力。最关键的是，这些产品和我们现有的战略方向并不完全一致。”唐鑫睿说，“看起来我们错过了一个快速增长的机会，但也因此保住了现金流，团队能更专注地深耕我们认定的方向。”

事实证明，这个“保守”的决策是对的。随后而来的行业调整期，那些激进扩张的同规模企业，很多都陷入了现金流危机，而维甘康凭借健康的资产负债表，得以从容布局。

“中小企业最容易犯的错误，就是用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。”唐鑫睿说，“看到别人做什么火了就跟风，看到什么模式流行就模仿，最后往往迷失在自己的节奏里。”

他的建议是：在喧嚣中保持清醒，在变化中坚守不变。对维甘康而言，这个“不变”的基石，就是“解决真实的临床问题，创造可持续的商业价值”。

“我们可能永远成不了一家市值千亿的巨头，但我希望十年、二十年后，维甘康还健康地活着，还被医生和合作伙伴信赖，还在为解决有价值的临床问题贡献力量。”唐鑫睿说，“在这个快速变化的时代，能活得久、活得好，本身就是一种成功。”当我们起身告别时，唐鑫睿说了一句让人印象深刻的话：“行业最困难的时候，往往也是重构游戏规则最好的时机。潮水退去，真正的游泳者才刚开始展现实力。”

这句话，或许正是对那些在“内卷”与“创新”夹缝中寻找出路的中小医疗企业，最好的鼓励与启示。前路依然艰难，但方向对了，就不怕路远。

（文/沈鹏）